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Quelques erreurs fréquentes dans l’usage de processus

by admin | on avr 07, 2014 | No Comments

Le concept de processus est au cœur de nombreuses approches managériales modernes et ITSM (IT Service Management) n’y fait pas exception.

C’est un concept d’une grande puissance lorsqu’il est bien compris.  Par contre, il fait des dégâts importants quand il est mis dans les mains de managers qui n’en mesurent pas le sens profond.  Malheureusement, il semble bien que la plupart des managers ont perdu ce sens ou alors ne l’ont jamais perçu.

Mon objectif dans cet article est d’identifier quelques erreurs fréquentes dans l’utilisation des processus qui sont symptomatiques de cette perte de sens.

En faire un outil prescriptif plutôt qu’un outil de management systémique

La première erreur, et sans doute celle dont les autres découlent, est de considérer les processus sous un angle prescriptif c’est-à-dire comme une outil définissant les façons de faire qui seront imposées à ceux qui ‘font’ par ceux qui ‘savent’ (ou pensent savoir).  Une autre façon de donner des ordres.

C’est un non-sens! En effet, si l’on se réfère au courant systémique, les processus formalisés sont des outils de management permettant de cartographier et de comprendre l’organisation (le système), dans le but de l’optimiser en termes de  valeur apportée aux clients et de performances. C’est dans cet esprit que de nombreuses entreprises japonaises utilisent les processus dans le cadre de leur démarche qualité.

Je pense que malheureusement la plupart des managers ne comprennent pas la philosophie systémique et utilisent les processus à mauvais escient, dans une optique prescriptive, avec toutes les résistances que cela suscite.

Ne pas reconnaître l’importance stratégique des processus

Comme ITIL® (ITIL® est une marque déposée d’Axelos) et d’autres cadres (‘frameworks’) le précisent bien, les processus sont une aptitude stratégique pour une entreprise et constituent un différentiateur potentiel par rapport à la concurrence.  Ces mêmes cadres précisent l’importance  de confier la responsabilité des processus à des managers disposant de suffisamment d’autorité.  C’est très rarement le cas et le plus fréquemment la responsabilité de la définition et ensuite de la gestion des processus est déléguée à des externes ou autres personnes sans l’autorité nécessaire pour les faire appliquer, respecter et évoluer.

Démarrer du ‘to be’ et pas du ‘as is’

Une autre conséquence de la conception prescriptive des processus est de considérer les bonnes pratiques ITIL comme la panacée. Il suffit de faire un ‘copier/coller’, d’adapter à nos petites particularités et à nos outils… et le tour est joué !  Cette pratique, malgré qu’elle soit largement répandue, est en totale contradiction avec les théories de gestion des processus.

En effet, le seul point de départ pertinent pour améliorer une organisation est la situation actuelle (le ‘as is’).  Les processus sont un outil pour codifier et comprendre le ‘as is’ afin de pouvoir alors l’améliorer.  Le seul intérêt du ‘to be’ et des bonnes pratiques est d’avoir une vision claire de la destination (c.-à-d. des objectifs d’amélioration) afin de pouvoir déterminer comment y arriver et comment gérer le changement qui y mène.

Ne pas gérer le changement organisationnel et culturel

Dans le domaine ITSM, tant ITIL qu’ISO/IEC 20000 présentent le changement organisationnel et culturel ainsi que sa gestion comme étant essentiels.  Bien que ce soit un des aspects les plus importants de l’introduction de processus, il est très largement négligé.  La raison la plus probable en est que les décideurs, manquant d’une vue systémique, ne mesurent pas l’impact réel de l’introduction de processus sur les différents éléments du système.

Il y a bien sûr le changement dans l’organisation du travail qui doit être géré mais il y a aussi l’impact culturel.  Pour que les processus soient un succès, les personnes qui les exécutent doivent adopter une culture adéquate faite d’un bon équilibre entre agilité et rigueur.  Et ceci n’est qu’un aspect du changement culturel ;  l’autre, bien plus critique, est le changement de culture managériale.

En effet, les processus font passer l’organisation d’une structure hiérarchique (une dimension, top-down) à une structure matricielle ou même multi-dimensionnelle.  Dans une telle structure, le management habituel de type ‘commande et contrôle’ ne convient plus et doit évoluer vers une logique systémique, prenant en compte les divers éléments et dimensions du système.  Plus de détails dans ce white paper (en Anglais).

Conclusion

Dans notre société caractérisée par la complexité et le changement constant, les processus peuvent constituer un outil de management précieux, à la condition d’en comprendre le sens et d’en maîtriser les principes.  Les erreurs observées sur le terrain montrent que la maturité dans ce domaine est encore très faible, ce qui explique qu’aujourd’hui, dans une grande majorité des cas, l’introduction de processus n’apporte pas les bénéfices attendus.

Ce n’est pas une fatalité.  Les solutions existent mais elles ne feront pas l’économie pour le management d’une remise en question profonde pour évoluer vers des pratiques managériales mieux adaptées à la réalité complexe d’aujourd’hui.

Categories: Gestion de Services, Stratégie

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